Svendborg giver lederne ansvar for økonomi og prioriteringer

Svendborg Kommune viser tillid ved at lade lokale ledere overtage en stor del af fordelingen af ressourcerne på daginstitutionsområdet. Resultatet er mindre kassetænkning, mere fleksibilitet og bedre beslutninger til gavn for børnene.

16.02.15
Leder-info

Arbejdet med tillidsdagsorden har ført til mange gode eksempler på mere tillidsbaseret ledelse mellem ledere og medarbejdere ude på de enkelte arbejdspladser. Men hvordan arbejder man med tillid opad i systemet – f.eks. mellem dagsinstitutionsledere eller skoleledere og de centralt placerede chefer i kommunen?

I Svendborg Kommune har man de seneste par år haft stor succes med at inddrage lederne mere i fordelingen af ressourcer på daginstitutionsområdet, så beslutningerne træffes tættere på medarbejdere, forældre og børn. FTF har talt med Pia Nørgaard, områdeleder (andre steder kaldet klyngeleder) i Svendborg Kommune, om forløbet. Ifølge hende var der især to forhold, der satte gang i processen – en organisatorisk forandring og en konkret udfordring.

Om Pia Nørgaard

Pia Nørgaard er medlem af BUPL’s lederbestyrelse på Fyn og områdeleder for Vesterlunden i Svendborg Kommune. Vesterlunden består af seks børnehuse: Kernehuset, Kildebakken, Nordlyset, Nordenvinden, Ryttergården og Skovlinden.

”Processen udspringer af, at vi for ca. 9 år siden gik over til at have områdeledelse – i andre kommuner også kaldet klyngeledelse. Det betyder i korte træk, at alle kommunens daginstitutioner er blevet inddelt i syv grupper med seks-syv daginstitutioner i hver gruppe og en områdeleder for hver af grupperne. Før skulle dagtilbudschefen oppe på rådhuset forholde sig til ledere fra alle 40 daginstitutioner i kommunen, mens hun nu kun har direkte kontakt til os områdeledere. Det har gjort kontakten opad i systemet meget nemmere og mere fleksibel,” fortæller hun.

Fastlåste budgetter
Som meget forskning viser, kræver overgangen til tillidsbaseret ledelse og styring ikke kun de rette strukturer. Der er ofte brug for en anledning til at sætte processen i gang.

I Svendborg Kommune blev anledningen en meget konkret udfordring, der bestod i, at flere og flere forældre med børn med særlige behov valgte at sætte deres børn i almindelige daginstitutioner i stedet for i specialinstitutioner. Men selvom flere og flere børn i de almindelige daginstitutioner havde brug for ekstra hjælp, så fulgte ressourcerne ikke automatisk med.

”Budgettet lå stadig i handicapforvaltningen, så hver gang et barn havde brug for en ergoterapeut, en fysioterapeut eller en ressourcepædagog (støttepædagog), så skulle vi gå igennem handicapforvaltningen i stedet for gennem vores afdelingschef. Det synes vi ikke var særlig smart, så vi gik til vores chef og talte med hende om, hvordan vi kunne gøre arbejdsgangene lettere og mere fleksible,” siger Pia Nørgaard.

På mødet argumenterede Pia Nørgaard og hendes kolleger for, at det ville være meget mere effektivt, hvis pengene fulgte børnene i stedet for at være låst til handicapforvaltningen. Herudover meldte de klart ud, at de var parate til selv at påtage sig opgaven med at fordele ressourcerne.

Ansvar og tillid følges ad
Resultatet blev, at pengene fra handicapforvaltningen til børn med særlige behov, nu er samlet i en pulje sammen med de øvrige budgetter til ressourceindsatser (f.eks. til ressourcepædagoger), der administreres af tre af de syv områdeledere – bl.a. Pia Nørgaard. Når et barn har motoriske behov, der kræver hjælp fra en ergoterapeut eller særlige adfærdsmæssige udfordringer, der kræver assistance fra en ressourcepædagog, så henvender institutionen sig nu direkte til de tre områdeledere, som kan bevilge ressourcerne uden først at skulle i kontakt med cheferne på rådhuset. Det gælder også, hvis en institution f.eks. har brug for flere timer i en periode for at investere i en forebyggende indsats, der vil betale sig ind senere hen. Det kan eksempelvis være en ressourcepædagog, der skal hjælpe udsatte forældre med at lære at tage på biblioteket eller at gå i svømmehallen med deres børn, fortæller Pia Nørgaard.

Ifølge hende har processen ført til mindre kassetænkning, mere fleksibilitet og en forståelse af, at det ikke nødvendigvis altid er dem på rådhuset, der skal træffe beslutningerne – en forståelse, der bunder i tillid mellem områdelederne og de centralt placerede chefer. Hun vil gerne opfordre andre til at turde overtage mere ansvar.

”Vi efterspurgte mere ansvar, og det fik vi også. Generelt har vi oplevet meget tillid fra vores chefer – bl.a. tillid til at vi kan skelne imellem, hvornår vi selv kan træffe beslutningerne, og hvornår vi bør inddrage dem længere oppe i systemet. Det har givet mod på flere prøvehandlinger,” forklarer hun.