Medarbejderne inddrages tidligt i Ballerup

For to år siden vendte Ballerup Kommune sin MED-aftale på hovedet for at få en aftale med mere mening for alle ansatte - til gavn for borgerne i sidste ende. I dag bliver medarbejderne inddraget langt tidligere i beslutningerne.

Mere velfærd for pengene. Næstformand for Ballerup Kommunes HovedMED-udvalg, Jakob Timmermann (tv) og kommunaldirektør Eik Møller (th) er enige: Den gode opgaveløsning for borgerne er kernen i kommunens nye medarbejderinddragende måde at arbejde på. (Foto: Mette Løvgren)

21.02.18
FTF nyhed

I dag kan beslutninger nogle gange tage lidt længere tid i Ballerup Kommune. Til gengæld er de båret frem af en fælles forståelse blandt medarbejderne, som har været inddraget i langt højere grad end tidligere.

Den nye arbejdsform er vokset frem, efter at den gamle MED-aftale for to år siden blev trævlet op og strikket sammen på ny. Kommunens nye værdier udgjorde fundamentet for den nye aftale; målet var et få en ny aftale, der gav mere mening for både medarbejdere og ledere.

MEDsamarbejde om bedre velfærd

Hvis den offentlige sektor skal følge med samfundsudviklingen og levere mere velfærd for pengene, må den forandre sig radikalt, ikke mindst ved at inddrage medarbejderne og bruge deres viden.

Læs mere på FTF's temaside om
Ny offentlig styring og ledelse. Få mere at vide om offentlige arbejdspladser, hvor MED spiller en central rolle i udvikling af velfærden, fx Silkeborg Kommune, som inddrager medarbejderne nye såkaldte sværme: Sværme forbedrer kerneopgaven

”Målet var, at medarbejderne skulle opleve MED-arbejdet som relevant og meningsfuldt, og lederne skulle opleve, at der kommer resultater ud af det”, som kommunaldirektør Eik Møller formulerer det.

De mål kunne den gamle MED-aftale ikke leve op til - det var medarbejdere og ledere enige om. Arbejdet var stivnet i en form, hvor ledelsen firkantet sagt afrapporterede om beslutninger, og så skød medarbejderne bagefter løs på dét. Begge parter savnede en mere reel samtale - en samtale om det egentlige formål for arbejdet i Ballerup Kommune; nemlig at få udviklet de bedst mulige løsninger for borgerne.

Ny kultur er hårdt arbejde
Den samtale har parterne fået nu - efter flere års hårdt arbejde. For at ændre en solidt forankret ledelseskultur på en arbejdsplads med ca. 4.800 ansatte og begynde at invitere medarbejderne tidligt ind i beslutningerne – det er som at vende en kæmpe færge. Sådan lyder vurderingen samstemmende fra de to frontfigurer i HovedMED-udvalget, næstformand Jakob Timmermann, og kommunaldirektør Eik Møller.

”Som leder er man opflasket med, at man skal klare tingene selv. At bede om hjælp fra medarbejderne kan opleves som udtryk for manglende viden og overblik”, siger Ballerups kommunaldirektør Eik Møller.

”Og i øvrigt er medarbejderne som regel bøvlede og besværlige. Tillidsmændene er endnu mere bøvlede og besværlige; fællestillidsmændene er de værste - det ved enhver jo”.

Sådan beskriver Eik Møller med stort og tydeligt glimt i øjet og bevidst firkantet overdrivelse den nye kultur, som den nye MED-aftale er med til at skabe.

Ledere skal turde slippe kontrollen
Som han ser det, er en af de største kulturforandringer, at lederne skal lære at turde slippe kontrollen og invitere medarbejderne ind i beslutningsprocessen; helt konkret ved at spørge deres lokale MED-udvalg om hjælp til konkrete problemer.

Ved at involvere medarbejderne i ledelsesrummet - får du MERE ledelse!

Eik Møller, kommunaldirektør, Ballerup Kommune

”Hvis man eksempelvis forestiller sig, at hjemmeplejens ledelse kæmper med at få noget til at hænge sammen og bøvler med at levere gode løsninger for borgerne, så vil der typisk være mange delproblemer i spil. Medarbejderne synes måske, at vagtplanerne er ad Pommern til, sygefraværet højt, dokumentationsværktøjet tager for meget tid osv. osv. Her skal lederen turde lægge det hele på bordet og sige: ’Kære MED-udvalg, jeg har brug for, at I hjælper mig med, hvilke af de her mange problemstillinger, vi skal gøre noget ved. Så skal jeg nok som leder tage det endelige ansvar for den beslutning, vi træffer’. I den gamle model ville man som leder kæmpe med det hele selv og træffe en beslutning alene. Og så ville medarbejderne bagefter spørge om, hvorfor ingen havde spurgt dem”, siger Eik Møller.

Af og til møder Eik Møller ledere, der oplever, at MED-aftalen og inddragelseskulturen i et eller andet omfang betyder, at de må give køb på deres ledelsesrum og ledelsesret.

”Her er mit budskab igen og igen, at ved at involvere medarbejderne i ledelsesrummet – så får du mere ledelse!”

Udfordringer for medarbejderne
For medarbejderne har der også været udfordringer ved den nye aftale, fortæller næstformand i HovedMED-udvalget, Jakob Timmermann:

”Inddragelse kan godt opleves som en lidt farlig kurs som medarbejderrepræsentant, for er det ikke først og fremmest medarbejdernes rettigheder, vi skal være med til at sikre?  Som jeg ser det, er der ingen modsætning: For at lave den gode opgaveløsning for borgerne, er vi nødt til at have nogle gode arbejdsforhold.  Vi er nødt til at kvalificere de her løsninger, og her spiller medarbejderne altså bare en helt central rolle, fordi uanset hvad politikere eller direktion beslutter, så er der nogen ude i virkeligheden, der skal føre beslutningen ud i livet”.

Medarbejderne spiller en central rolle for den gode opgaveløsning for borgerne; for uanset hvad politikere eller direktion beslutter, skal nogen ude i virkeligheden føre beslutningen ud i livet

Jakob Timmermann, fællestillidsmand, Ballerup Kommune

I dag hersker der ifølge Jakob Timmermann en udbredt fælles forståelse blandt medarbejderne af, at opgaveløsningen for borgerne er kernen i alle typer af problemstillinger. Den fælles forståelse har krævet en særlig indsats:

”Vi ved jo alle sammen godt, at vi er her for at gøre en forskel for borgerne. Med den nye aftale skulle vi alligevel gøre en ekstra indsats for at få borgeren i midten ind som fælles udgangspunkt for alle typer af problemstillinger, som MED-systemet går ind i. Så i starten øvede vi os ved eksplicit at understrege at ’fokus er på at højne kvaliteten for borgeren… derfor vil vi sådan og sådan’. Det var nærmest en obligatorisk indledning. I dag kan vi godt springe direkte videre til næste trin, fx at det vil være en fordel at gøre sådan og sådan for arbejdsmiljøet - fordi vi underforstået er enige om, at vi ikke skal gøre det alene for arbejdsmiljøet, men for borgerne i sidste ende. Det er en fælles forståelse, en kultur, der er vokset frem”.

Medarbejderne skal ikke legitimere ledelsens beslutninger
Medarbejderne har også haft en bekymring for, at de kommer til at legitimere ledelsens beslutninger, når de bliver inddraget. Den bekymring er helt reel, mener både kommunaldirektør og næstformand for HovedMED-udvalget.

Eik Møller:
”Medarbejderne kan nogle gange kæmpe med, at når først man er blevet involveret, så synes man måske, at man også skal være ambassadør for den endelige beslutning. Det må medarbejderne meget gerne være, men der må ikke være tvivl om, at det er en ledelsesbeslutning".

Medarbejderne har haft en bekymring for, at de ville komme til at legitimere ledelsens beslutninger, når de blev inddraget

”De steder, hvor det er svært at få det til at fungere, er ofte der, hvor ledelsen kommer til at skubbe MED foran sig. Det må man som leder aldrig gøre! Det er afgørende, at den endelige beslutning bliver en ledelsesbeslutning, hvad enten den handler om at ændre organiseringen, skrue op eller ned for ressourcerne eller noget helt tredje. Lederen har et særligt ansvar for at have en inviterende tilgang til at inddrage medarbejderne - og så derefter stå på mål for de beslutninger, der bliver truffet. Ved at tage det ansvar på sig som ledelse vil det være mere sandsynligt, at medarbejderne, der har været involveret i beslutningen, vil være ambassadører for beslutningen”.

Jakob Timmermann supplerer:
”Inddragelse fungerer ikke optimalt, når lederen går ud og siger, at ’nu har vi jo talt med MED, og VI har besluttet… osv.’ Det er vigtigt, at det ender med en ren ledelsesbeslutning. Og selv når dét er på plads, kan kommunikationen ud i MED-systemet stadig være svær. Hvis eksempelvis HovedMED som helhed har accepteret, at kommunen arbejder videre med en beslutning, selv om medarbejdersiden forholder sig kritisk, så kan det ude på institutionsniveau godt nogle gange blive tolket som, at MED også var med til at tage beslutningen. Det kan godt være lidt svært at få kommunikeret helt ud, at beslutningen er ledelsens alene”.

Hvad betyder den tidlige inddragelse af medarbejderne?

Jakob Timmermann:
”Vi tror på, at inddragelse af medarbejdernes viden og ideer skaber bedre løsninger, og at MED kan være omdrejningspunkt for videndeling - både når det handler om de konkrete, lokale løsninger og den mere overordnede strategiske udvikling i kommunen. Men der kommer ikke nødvendigvis hver gang ti gyldne svar frem, som gør løsningen revolutionerende ny og perfekt; andre gange må man ’nøjes’ med at få skabt forståelse i medarbejderkredsen. Men også i de tilfælde, hvor selve løsningen ikke blev forbedret, er der stor værdi i, at vi alle kan forstå, hvad der er på spil. Det gør det fx lettere, når nyt skal implementeres”.

Inddragelse af medarbejdernes viden skaber bedre løsninger, og baner vejen for bedre implementering, fordi vi alle kan forstå, hvad der er på spil

Jakob Timmermann, fællestillidsmand, Ballerup Kommune

Projekt økonomiadministration - en spareøvelse
Et aktuelt eksempel på tidlig inddragelse af medarbejderne er den store, igangværende fornyelse af økonomiadministrationen i Ballerup Kommune. Projektet omfatter alle medarbejdere og ledere, der sidder med økonomiopgaver – fra top til bund: fra sekretæren, der arbejder med økonomi på skolen eller plejehjemmet til kontorchefen på rådhuset, der arbejder med fx lønadministrationen, tilskud fra staten osv.

Projektet har et benhårdt politisk sparemål: Der skal effektiviseres, så der kan være sparet fire mio kr. senest i 2020.

Hvad får borgerne ud af mere effektiv økonomistyring – det kunne godt ligne en ren administrativ spareøvelse?

Jakob Timmermann:
”Det ER en spareøvelse - som vi da helst havde været foruden! Men pointen er, at vi hellere vil være med til at påvirke implementeringen, end at nogle få chefer tager en rask beslutning om at skære en procentdel af alle budgetter eller fx centralisere alle økonomiopgaver. For i så fald ville det uden tvivl påvirke både borgere og medarbejdere. Økonomi-medarbejdere varetager faktisk ofte direkte borgerrettede opgaver - mere end man lige tænker over. Det vil fx have mærkbare konsekvenser for borgerne, hvis man beskærer timetallet for den administrative medarbejder på plejecenteret pga nogle nye tekniske løsninger. For hun sidder måske og agerer blæksprutte og passer ikke bare økonomien, men tager også telefonen, når de pårørende ringer, tager imod varer osv. Medarbejderne, der kender hverdagen ude på arbejdspladserne, kan være med til at tænke den slags aspekter ind i nye løsninger”.

Kulturændring i MEDsamarbejdet

Fællestillidsmand, Jakob Timmermann:
”Mødeformen er noget, vi snakker om til stadighed. Noget af det, der giver mest, er at nedbryde de store, traditionelle møder, hvor man snakker én ad gangen og i stedet diskuterer i mindre grupper. Det gør at flere får åbnet munden.” ”MED-samarbejde er ikke kun noget, der foregår til MED-møderne. Det foregår også uformelt, når Eik fx lige hiver fat i mig…”

Kommunaldirektør, Eik Møller:
”Selv om vi holder forholdsvis mange MED-møder (1/md), er det ikke dér alting bliver klaret – og heller ikke på lokalMED-niveau. Der foregår jo meget mere i virkeligheden, end der kan rummes i MED-systemet”.

Ballerup Kommunes MED-aftale

Forbedringer uden fyringer
I det forslag til en ny økonomiadministration, der er ved at tegne sig, er målet ifølge Jakob Timmermann, at der ikke afskediges en eneste kollega. Den samme garanti vil Eik Møller ikke umiddelbart give, men han deler Jakob Timmermanns ønske og ambition. Tiden må vise, hvad der kan lade sig gøre.

”Vi tror, at vi kan finde de fire millioner ved løbende at finde bedre løsninger uden at afskedige. Det giver medarbejderne en vis tryghed; man kan godt foreslå noget, uden at frygte at forslaget fører til fyringer”, siger Jakob Timmermann.

Den nye løsning hedder opgavefællesskaber. Medarbejdere, der arbejder med økonomiadministration, bliver som udgangspunkt i den nuværende struktur, men de skal arbejde mere på tværs og hjælpe hinanden i aftalte opgavefællesskaber. Brug af teknologiske løsninger og en fælles ansvarstagen for økonomiopgaverne er nøgleordene i en løsning, der aktuelt er ved at blive foldet ud gennem en række pilotprojekter.

Ved at gå galt fra starten
Inddragelsen af medarbejderne kom skævt fra start, husker Jakob Timmermann.

”Det var ved at gå galt helt fra starten, fordi deltagerne i projektgruppen blev udpeget centralt fra rådhuset. Det var gode medarbejdere, som der var tillid til, men at udpege dem fra centralt hold sendte et signal om topstyring. Der bredte sig en opfattelse af, at ledelsen allerede havde en færdigsyet løsning i skuffen, som bare lige for et syns skyld skulle legitimeres med noget inddragelse. Derfor startede vi forfra og gjorde i stedet medarbejdersiden ansvarlig for selv at få udvalgt folk til projektgruppen. Siden har vi bistået med at kommunikere om hensigten med projektet. På den måde har vi fået folk overbevist om, at vi vil meget gerne høre forskellige forslag, for vi har ikke nogen løsning på forhånd”, siger Jakob Timmermann.

”Denne her proces har taget meget længere tid, end hvis man bare i en lille, lukket gruppe havde fundet løsningen og lagt den frem. Men nu er der forståelse for og opbakning blandt medarbejderne til den model, vi arbejder på nu”.

Om den lange proces, siger Eik Møller:

”Vi fik politikerne til at være med på, at det var klogt at give medarbejderne lyst til at være med til at arbejde på en anden måde – fremfor at vi ledelsesmæssigt vedtager en ny struktur, og så efterfølgende knokler i lang tid med at implementere den. At give tid er en vigtig strategisk beslutning; omstilling sker ikke af sig selv. Tid har været afgørende for at få etableret et værksted, hvor medarbejderne kan give feedback på forslag. Og hvor parterne vænner sig til, at man godt kan være uenige”.

Uenighed er ikke et argument for ikke at inddrage. Og slet ikke noget argument for ikke at turde teste inddragelse af.

Eik Møller, kommunaldirektør, Ballerup Kommune

Uenighedskultur
Jakob Timmermann mener, at netop uenighed er et kernepunkt i den nye kultur, der er opstået med den nye MED-aftale.

”Uenighed og kritik er en anledning til at blive klogere og må ikke blokere for et samarbejde. Der kan være en sag, som vi synes blev løst helt forkert af Eik & Co, men derfor kan vi godt snakke videre sammen om sagen – og om nye sager. Den uenighedskultur prøver vi fra HovedMED at kommunikere ud i hele organisationen”.

Eik Møller:
”Uenighed er ikke et argument for ikke at inddrage! Og det er slet ikke noget argument for ikke at turde teste inddragelse af. Hvis man kun gør det på områder, hvor man på forhånd regner med, at medarbejderne er nogenlunde enige i, at det bliver god proces og en klog beslutning – ja, så giver det ingen mening. Du skal som leder også turde det, hvis der er noget på spil”.