Medarbejdere til ledere: Inddrag os tidligt i strategiske drøftelser

Der plads til forbedring, når det gælder om, at medarbejderne deltager i strategiske drøftelser med ledelsen: de kommunale HovedMED-udvalg arbejder kun i beskedent omfang med strategiske opgaver. Mere strategisk involvering er et udbredt ønske blandt MED-repræsentanterne. Det viser en ny undersøgelse fra FTF, OAO og FOA.

"Undersøgelsen viser et markant potentiale for at booste den strategiske dagsorden i MED-organisationen. At få adgang til det strategiske ledelsesrum kræver en så opbygning af en gensidig tillid, som BEGGE parter må være med til at skabe fundamentet for”, siger Tina Øllgaard Bentsen, adjunkt på Institut for Samfundsvidenskab og Erhverv/Politik og Administration på RUC.

15.05.18
FTF analyse

”Kære kommunaldirektører, inddrag os tidligere i strategiske drøftelser. Vi er parate og motiverede!”

Nogenlunde sådan lyder ønsket fra medarbejdernes repræsentanter i kommunernes og regionernes HovedMED-udvalg i en ny undersøgelse, som hovedorganisationen FTF har gennemført sammen med OAO og FOA.

Undersøgelsen blandt 82 ud af landets 106 næstformænd i HovedMED-udvalgene viser, at en stor del af medarbejdernes repræsentanter efterlyser, at deres formænd (typisk kommunal- og regionsdirektører) i fremtiden inddrager medarbejderrepræsentanterne tidligt i strategiske drøftelser – det kan fx handle om omorganisering eller prioritering af indsatsområder eller om styringsmæssige rammer (fx dokumentationskrav og resultatmål). Hele 70 procent af næstformændene ønsker, at deres formænd inddrager medarbejderne tidligt i den slags strategiske spørgsmål.

Her arbejder medarbejderne strategisk med kerneopgaven

Ballerup Kommune har gode erfaringer med tidlig inddragelse af medarbejderne i udvikling af kerneopgaven, senest økonomistyring i hele kommunen.
Læs mere: Medarbejderne inddrages tidligt i Ballerup


I Silkeborg Kommune er medarbejderne via MED-systemet dybt involveret i at definere, hvordan kerneopgaven på sundheds- og omsorgsområdet bedst understøttes. Det sker via en ny samarbejdsmetode, som sættes i gang af lokal- eller områdeMED.
Læs mere: 'Sværme' af medarbejdere og ledere forbedrer kerneopgaven

 

 

MED-arbejdet forbedrer kerneopgaven
Nummer to på ønskelisten hos næstformændene er åbenhed hos formanden overfor, at medarbejdernes synspunkter og forslag kan kvalificere beslutninger i MED-arbejdet.

”MED-arbejdet kunne sagtens være mere kvalificerende for kommunens kerneopgaver, men det ville kræve, at vi oftere inddrages tidligere i processen”, uddyber én af deltagerne i undersøgelsen.

At medarbejdernes synspunkter kvalificerer beslutningerne, oplever de fx i Ballerup Kommune. Som Ballerups kommunaldirektør Eik Møller siger det – også som opmuntring til ledere, der måske er lidt skeptiske ved al den medarbejderinddragelse:

”Ved at involvere medarbejderne i ledelsesrummet – så får du mere ledelse!”

Tidlig indflydelse på konkret politik
Med andre ord: Tidlig inddragelse af medarbejderne i strategiske drøftelser kunne der med fordel være meget mere af, hvis man spørger næstformændene.

Det står lidt bedre til med tidlig indflydelse, når det gælder mere konkrete områder: Her oplever et stort flertal at have tidlig indflydelse. Det gælder især indenfor konkrete politikker, som fx personalepolitik, kompetenceudvikling eller politik for frivillige. Her oplever hele 91 procent af næstformændene, at HovedMED har indflydelse, før ledelsen eller kommunalbestyrelsen/regionsrådet træffer beslutning.

Et andet konkret område, som ligger højt ift tidlig indflydelse er formelle krav i MED-arbejdet. Her oplever 78 procent tidlig indflydelse.

Medarbejderne tidligt med i budgetarbejdet

Den tidlige involvering af medarbejdersiden i budgetprocessen har de gode erfaringer med i landets største kommunale forvaltning, Børne og Ungdomsforvaltningen i Københavns Kommune.

Læs mere: MEDsamarbejde om kerneopgaven i Danmarks største forvaltning 

I arbejdet med kommunens/regionens budget har medarbejderne indflydelse i et vist omfang - med plads til forbedring: Her oplever 67 procent at have indflydelse, før topledelsen eller politikerne træffer beslutning.

De emner, der indgår i arbejdet i HovedMED-udvalgene er primært konkrete politikker, som indgår i hele 99 procent af kommunernes og regionernes HovedMED-udvalg. Arbejdet med budgettet er på dagsordenen i 96 procent af HovedMED-udvalgene.

På tredjepladsen over, hvad HovedMED bruger sine kræfter på, ligger formelle krav til MED-samarbejdet, som i høj/nogen grad i HMU-arbejdet hos 95 procent af næstformændene. Det omfatter fx at aftale retningslinjer for indhold og opfølgning af trivselsmålinger, for sygefraværssamtaler og for at forebygge og håndtere arbejdsbetinget stress.

Tidlig indflydelse på strategiske emner mangler
Repræsentanterne i HovedMED oplever i mindre grad tidlig indflydelse på de strategiske emner i de kommunale og regionale HovedMED-udvalg.

For arbejdet med at tilrettelægge styringsmæssige rammer (fx dokumentationskrav og resultatmål), oplever således kun hos 22 procent af næstformændene, at de har indflydelse inden der træffes beslutning i ledelsen/kommunalbestyrelsen. På et andet konkret strategisk område, at tilrettelægge implementering (af fx ny lovgivning eller politiske mål), oplever 35 procent tidlig inddragelse.  

I det strategiske arbejde med at understøtte udvikling af kerneopgaven oplever 43 procent tidlig indflydelse. 61 procent oplever tidlig indflydelse på kommunens strategiske dagsorden.l

Stort potentiale i mere strategisk inddragelse
Tina Øllgaard Bentzen, der forsker i tillid og kontrol - hun har bl.a. skrevet Danmarks første PhD om emnet – ser iøjnefaldende muligheder for forbedring, når det gælder om at få den strategiske dagsorden til at fylde mere i MED-arbejdet.

FTF's styringsprojekt

FTF arbejder med et styringsprojekt, der fremlægger principper for arbejdet med at udvikle den offentlige sektor. Du kan læse mere om projektet på
FTFs temaside om Ny offentlig styring og ledelse .
Her kan du også få mere at vide om offentlige arbejdspladser, hvor MED-systemet spiller en central rolle i udvikling af velfærden, fx Silkeborg, København og Ballerup kommuner.

”Det er jo positivt, at medarbejderne oplever inddragelse på konkrete områder. Men tallene viser også, at der er et markant potentiale for at booste den strategiske dagsorden i MED-organisationen. Især falder det mig i øjnene, at de styringsmæssige rammer tilsyneladende ikke fylder meget i drøftelserne i MED-organisationen. Det er ærgerligt, for netop her kan der virkelig være noget at komme efter for begge parter”, siger Tina Øllgaard Bentsen, der er adjunkt på Roskilde Universitet, Institut for Samfundsvidenskab og Erhverv/Politik og Administration

At få de styringsmæssige rammer mere ind i drøftelserne i MED-organisationen kræver noget af begge parter, pointerer hun.

”Det kræver på den ene side, at ledelsen er villig til at invitere på en tidligere og mere involverende dialog om, hvor skoen trykker og hvilke løsninger, der kan findes. Samtidig er jeg nødt til at understrege, at det også kræver en ny rolle af medarbejdersiden, som på den strategiske bane må skifte forhandlerkasketten ud med medansvar og et blik for hele organisationens udvikling. At få adgang til det strategiske ledelsesrum kræver opbygning af en gensidig tillid, som begge parter må være med til at skabe fundamentet for”, siger Tina Øllgaard Bentzen.