Frivillighed presser fremtidens ledere

Lederstafet. Chefer presses til at lede både private, offentlige og frivillige. Det kræver anderledes ledelsesstile og bedre uddannelse, siger formand for BUPL’s Lederforening i en debat.

Kommuner og offentlige institutioner skal tænke frivillige ind i en stadig større del af opgaveløsningen fremover. Det presser lederne, og der er brug for bedre uddannede ledere og nye ledelsesstile, hvis projektet skal lykkes.

Det mener formanden for BUPL's Lederforening, Sanne Lorentzen, som FTF har inviteret ind i en debat om fremtidens ledelsesudfordringer:

"Hele civilsamfundsdagsordenen bliver en udfordring fremover. Vi skal lede ud i samfundet på en anden måde, end vi gør i dag. Det bliver lederens opgave at administrere den hårfine balance mellem, at frivillige ikke skal erstatte ansatte, men udgøre en ressource", siger Sanne Lorentzen.

Hun peger på, at samarbejdet mellem pædagoger og frivillige i sportsklubber er et godt eksempel på et fornuftigt samarbejde mellem sektorerne.

Lederstafet: Ledere skal starte IT-revolution

Lederstafet: Vi ved bedst

Lederstafet: Mål os på resultaterne, ikke antal bøder

Glem grænserne
Opgaverne i det offentlige flyder i højere grad sammen med frivilliges eller privates kompetencer og løsninger. Der sker derfor et opbrud mellem grænserne for institutioner, virksomhed, kommune og stat.

Samtidig rykker det ved faggrænserne, nÃ¥r pædagoger skal til at arbejde sammen med skolelærer, og skolelæreren skal arbejde sammen med sundhedsplejersken fx. Et nyere eksempel pÃ¥, at de tidligere grænser ændres, er det nye Børne- og Undervisningsministerium, hvor to traditionelt adskilte omrÃ¥der nu lægges under et omrÃ¥de, pÃ¥peger formanden:

"Det tyder på, at fx dagsinstitutioner vil blive tænkt ind i uddannelsessektoren på en ny måde. Det synes jeg er positivt. Reelt er det, der foregår i daginstitutionerne af læring og forebyggelse jo barnets første skridt ind i det videre uddannelsesforløb. Den sammenhængende tankegang, som ministeriet forhåbentlig er udtryk for, skal også afspejle sig i kommunerne fremover".

Sanne Lorentzen peger derfor på, at ledere og institutioner skal skæve på tværs af kommunegrænserne for at lære nye metoder, frem for at se på de enkelte institutioner som isolerede enheder:

"Der er eksempelvis ikke noget i vejen for, at en leder i Politiet arbejder sammen med en leder i en dagsinstitution eksempelvis, eller at to kommuner lærer af hinandens erfaringer", siger hun.

Huskeseddel til trepartsforhandlingerne
Strukturændringer og sparerunder kræver derfor en indsats og investering fra politikernes side, pointerer Sanne Lorentzen:

"De nye krav og udfordringer forudsætter, at lederne har en uddannelse og noget viden på området. Når regeringen samtidig siger, at der skal fokus på resultater og fagligt ansvar, kan det kun lade sig gøre, hvis målene giver mening for den enkelte medarbejder og leder".

Hun peger derfor på tre kerneområder, der bør tages op ved de kommende trepartsforhandlinger:

1. Uddannelse og kompetenceudvikling blandt ledere
2. Ledelsesmæssigt råderum til at udvikle de enkelte organisationer på en måde, der giver mening for dem enkeltvis og
3. Et fokus på regler og dokumentation, der skal give mening for medarbejdere og ledere.

Lær, lyt og led
Hvis de nye ledelsesstile skal lykkes, skal lederne dermed lære af hinanden, mens politikerne skal lytte til lederne, siger hun:

"I stedet for, at alle kommuner opfinder alting selv, giver det god mening, at man udvikler ny viden i nogle kommunale partnerskaber. Det har vi for eksempel lige set i Silkeborg og Skanderborg Kommuner, som har samarbejdet både med hinanden, med seks institutioner og med private parter om at udvikle et nye stykke velfærdsteknologi, nemlig en vuggerobot," siger formanden.

Politikerne skal til gengæld være obs på, at der er sammenhæng i kravene til området og de ressourcer, man giver den enkelte institution, uddyber hun.