Virksomhedsledelse indtager de kommunale institutioner
Den ny kommunale leder har et omfattende og tidskrævende ansvar for at få alle ender til at mødes. Ifølge Ph.D. Karina Sehesteds undersøgelse af tre sjællandske kommuner kræver det, at de kommunale ledere reflekterer mere over, om de anvender den mest hensigtsmæssige lederprofil i jobbet. Succeskriteriet for fremtidens leder er nemlig at kunne balancere mellem fire forskellige lederprofiler, som har hver deres fordele og ulemper.
Der er ingen fremtid for den leder, som kun kan se sit eget fagområde, som kun taler med fagfæller eller som bliver ved at kæmpe med næb og kløer mod nedskæringer og kommunal indblanding. Enten vil han holde op, fordi han ikke kan klare de mange nye krav og omstillinger. Eller også vil han i stilfærdighed søge væk fra sit kommunale job i erkendelse af, at han ikke passer ind i de nye tider, hvor det er hans ansvar, at de faglige ambitioner faktisk møder rådhusets politiske og økonomiske hensyn.
Det viser en undersøgelse med interviews af 50 institutionsledere i tre sjællandske kommuner Allerød, Holbæk og Græsted-Gilleleje, hvor decentraliseringen er gået så vidt, at forvaltningerne er blevet nedlagt, og institutionslederne er kommet på niveau med alle andre chefer i kommunen.
Forvaltningen holder flyttedag
De tre udvalgte kommuner anses for at være foregangskommuner for en generel udvikling, hvor personaleforvaltning, økonomistyring og udvikling lægges ud på den enkelte institution, mens rådhusets forvaltning skrumper ind.
Lederne på institutionerne har fået titel af virksomhedsledere, og dermed har de i praksis også overtaget ansvaret for at gennemføre politikernes beslutninger på deres område.
Forvaltningen er så at sige rykket ud af rådhuset og ind i hovedet på den kommunale leder, som skal sørge for at afveje og kombinere de mange forskellige krav fra medarbejdere og politikere. Hermed forsvinder det traditionelle fjendskab mellem rådhus og institutionen også.
Voldsom vækst i opgaverne
Institutionslederne fortæller samstemmende, at den yderligere decentralisering giver sved på panden.
”For når de tænder deres computer, oplever de, at kommunens krav om kontrakter, dokumentation, kvalitetsudvikling og planer vælter ud. De knokler virkelig hårdt, og der er ingen, som kan nøjes med en 37 timers arbejdsuge. Deres opgaver er vokset voldsomt i de senere år”, siger Karina Sehested.
Alle lederne i hendes undersøgelse har været ledere i 10-15 år og kan derfor fortælle om forandringerne. Undersøgelsen viser også, at mange tror, at der kun findes én måde at løse opgaven på.
Ifølge Karen Sehested kan de nye kommunale ledere imidlertid vælge at håndtere rækken af nye krav på flere forskellige måder, for de nye kommuner blander sig ikke i, hvordan lederne opfylder kravene - når bare de bliver opfyldt.
Fire lederprofiler
Karina Sehesteds oversigt viser, at de nye kommunale institutionsledere veksler mellem fire forskellige lederprofiler. Pointen er ikke, at det ene valg er bedre end det andet. Tværtimod skal den nye leder lære at vælge præcis den profil, som bedst løser den enkelte problemstilling.
Uddelegering
”Lederne vælger ikke bevidst, hvilken måde, de vil lede på, og derfor kommer mange af de indbyggede ulemper ved deres ledelsesstil bag på dem”, siger Karina Sehested.
I hendes undersøgelse indgik også fokusgrupper, hvor lederne kunne erfare, hvordan andre klarer de mange krav fra kommunen.
”Flere var ved at segne under byrden af alle de styringsmæssige opgaver. Derfor kom det som en overraskelse, da én sagde: Jamen, du kan jo slukke for computeren. Så må det vente, til du får tid. Når jeg synes, at det bliver for meget, slukker jeg og går ud og taler med medarbejderne om, hvordan vi skal passe børnene. Alt det med økonomien har jeg uddelegeret til en anden, som har mere forstand på det.”
Denne mulighed vakte ifølge Karina Sehested tydelig overraskelse.
”Det havde mange af lederne aldrig overvejet før”, fortæller hun.
