Tillid skaber plus på bundlinjen

Det danske aftalesystem er mange penge værd. Det tætte samarbejde mellem lønmodtagere og arbejdsgivere skaber tillid og retfærdighed på arbejdspladserne, og det lønner sig kontant på bundlinjen, viser ny forskning. Ny analyse viser samtidig, at mange FTF'ere som fx finansansatte og sygeplejersker oplever høj tillid i jobbet, mens andre – især i politiet og forsvaret – oplever ringe tillid.

Danske arbejdspladser har en international førerposition, når det gælder samarbejde og tillid til hinanden på jobbet. Og det er guld værd. Danskerne tager blandt andet Europa-rekorden i jobtilfredshed. Det fremgår i en hvidbog fra Arbejdsmiljørådet og Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) om begrebet ”social kapital”.

Begrebet er ved at vinde udbredelse som en fælles betegnelse for lige dele tillid, retfærdighed og samarbejde på arbejdspladsen - og ifølge forskningen slår disse ”bløde” værdier kontant igennem på bundlinjen i kraft med højere produktivitet og lavere sygefravær.

En af forskerne bag hvidbogen forklarer effekten sådan her:

”Vi kan se, at både produktiviteten og kvaliteten af arbejdet er højere, når virksomheden har en høj social kapital. Arbejdsmiljøet bliver bedre, og sygefraværet falder. Desuden ruster høj social kapital virksomhederne til forandringer og til øget konkurrence. Medarbejderne er mere tilfredse, når de oplever, at tingene foregår på en ordentlig måde, og at de bliver mødt med tillid. Det betyder også, at de får præsteret mere”, siger seniorforsker på NFA, Peter Hasle.

Dansk førerposition i social kapital
FTF er hovedorganisation for 450.000 offentligt og privat ansatte, og en ny FTF-undersøgelse af trivsel på arbejdspladserne - foretaget blandt 7.000 medlemmer – viser, at det generelt står godt til med tilliden på FTF-arbejdspladserne:

Hele 78 procent af de privat ansatte og 70 procent af de offentligt ansatte FTF'ere oplever, at tilliden til hinanden på deres arbejdsplads er stor eller meget stor. Det gælder både tillid mellem leder og medarbejdere og kollegerne imellem (se boks).

Den nye hvidbog viser, at det ikke bare er blandt FTF'erne, men i Danmark generelt, at den sociale kapital er høj. Danmark ligger fx nummer ét i Vesteuropa, når det gælder jobtilfredshed. Vi ligger nummer to efter Sverige, når det det gælder det udviklende arbejde (målt på variation, læring og indflydelse i jobbet).

Danmark giver også alle andre lande baghjul, når det gælder fraværet af spændinger mellem ansatte og arbejdsgivere, ligesom vi på verdensplan brillerer som landet med mindst korruption og mest tillid i samfundet.

Parter, der anerkender hinanden
Det er især den danske model med samarbejde og aftaler mellem arbejdsmarkedets parter, der har udviklet den store sociale kapital i Danmark, vurderer Peter Hasle:

”Systemet er anerkendt og accepteret. Parterne har anerkendt hinanden. Man skal ikke diskutere helt fra grunden, om den anden part har legitime interesser. Det er helt klart og uden for diskussion, at medarbejderne skal inddrages - spørgsmålet hos os er ikke om de skal, men hvordan de skal inddrages. Det system har en væsentlig andel i, at der opleves tillid og retfærdighed. Medarbejderne bliver anerkendt som en part, der har noget at bidrage med”, siger Peter Hasle.

Utilfreds mellemgruppe
Forholdene på FTF-arbejdspladserne er imidlertid ikke lutter idyl: En fjerdedel af FTF'erne oplever, at arbejdspladsen kun er præget af en middelgrad af tillid. 34 procent har kun delvist tillid til de udmeldinger, der kommer fra ledelsen. En fjerdedel oplever, at ledelsen kun delvist eller kun i ringe grad stoler på, at medarbejderne udfører arbejdet godt.

Når det gælder retfærdighed, er FTF'erne endnu mere delte. Ganske vist oplever 50 procent, at der er meget stor eller stor retfærdighed på jobbet. Men samtidig oplever en anden stor gruppe på 32 procent, at retfærdigheden på arbejdspladsen kun befinder sig på et mellemniveau. De resterende 16 procent synes, at arbejdspladsen er præget af lidt eller meget lidt retfærdighed.

Retfærdigheden måles bl.a. på, hvordan konflikter løses. Omkring 40 procent – lidt flere privat end offentligt ansatte – oplever, at konflikter bliver løst retfærdigt. Men en større gruppe på hele 46 procent, synes kun at konflikter bliver delvist retfærdigt løst. Og 13 procent oplever, at konflikter kun i ringe eller meget ringe grad løses på en retfærdig måde.

Kontrol truer social kapital
Medarbejdere og ledere kan derfor heller ikke læne sig tilbage og nyde tilfredsheden på verdens bedste arbejdsmarked. Den sociale kapital er en størrelse, man risikerer at miste, hvis man ikke konstant arbejder for den, pointerer Peter Hasle.

”Det pæne tal er jo et gennemsnit, der dækker over, at det langt fra står lige godt til på alle arbejdspladser. Det er ikke alle steder, at samarbejdssystemet fungerer godt – nogle steder halter det generelt med tilliden mellem ledelse og medarbejdere. Nogle steder bliver tilliden svækket, fordi der bliver indført kontrolsystemer pga. den økonomiske krise. Når ressourcerne presses, er det måske forståeligt, at de ansvarlige ønsker en form for kontrol med ressourceforbruget. Men forsøgene på at kontrollere og detailstyre kan også let kamme over i noget, der virker som mistillid til dem, der udfører opgaverne. Det er en stor udfordring for den sociale kapital”, siger Peter Hasle.

Medarbejderne har selv et ansvar
Det er først og fremmest ledelsen, der har et ansvar for at fastholde den sociale kapital, mener han. ”Lederne tegner den overordnede strategi og har magten. Det er i høj grad lederens ansvar at skabe tillid. Det gør man ved at vise tillid. Man kan ikke tvinge andre til at have tillid til en selv – men man kan optræde troværdigt og vise andre tillid. Så får man tillid igen”, siger Peter Hasle.

Ledelsen bliver også nødt til at bruge ressourcer på det besværlige medarbejderindflydelses-system, selv om det er hurtigere at køre sager igennem selv.

”Den sociale kapital dannes på gulvet, og samarbejdssystemet kan være det, der sætter rammerne for, hvordan man taler sammen på arbejdspladsen. Men omvendt skal medarbejderne også have tillid til ledelsen, og give udtryk for, at ledelsen rent faktisk prøver at løse problemer. Det ER i høj grad ledelsen, der har udspillet. Men omvendt; hvis ledelsen forsøger sig med nogle tiltag og bliver mødt med mistillid til motiverne, er det ikke noget, der fremmer samarbejdet”, siger Peter Hasle.