Ledere vil måles og vejes

Otte ud af ti ledere ønsker at blive systematisk evalueret som ledere, viser ny undersøgelse. Metoden sikrer også medarbejdernes kritiske stemme i en tid, hvor det er blevet kontroversielt at klage til fagforeningen over chefen, mener forsker

Systematiske evalueringer er et udbredt ønske blandt ledere. Hele 78 procent ønsker, at der skal gennemføres systematiske evalueringer af dem som ledere. Det viser FTF’s nye store årlige undersøgelse af lederes arbejdsvilkår, Lederpejling.
Undersøgelsen er baseret på svar fra 3.831 FTF-ledere med en fordeling på ca. tre fjerdedele ansat i den offentlige sektor og en fjerdedel i den private sektor.

Halvdelen af de adspurgte ledere har prøvet at blive evalueret som leder, og langt de fleste af dem har haft gode oplevelser med det. 44 procent af dem har i meget høj grad eller i høj grad gode erfaringer med det. Og tæller man dem, der ”i nogen grad” har haft gode erfaringer, kommer man helt op på 85 procent.

Sikrer afgørende viden for lederen
Lederne har god grund til at efterspørge lederevalueringerne, mener lektor Niels Thyge Thygesen fra Copenhagen Business School.
”De anonymiserede tilbagemeldinger fra medarbejderne til lederen er en rigtig god idé. Når man som leder bevæger sig mod toppen, udebliver de meget vigtige informationer fra gulvet. Man bliver ret alene. Men det er helt afgørende med tilbagemeldinger om, hvordan medarbejderne har det med lederen. Evalueringerne producerer en viden, som lederen ellers ville være foruden”, siger Niels Thyge Thygesen.

Hængt ud som usolidarisk
Han mener, at metoden er blevet mere nødvendig end nogensinde før ude på arbejdspladserne, fordi det er blevet kontroversielt, at en medarbejder går til sin fagforening og klager over chefen.
”Før havde man fagforeningen i ryggen, hvis der var problemer med chefen. Det har man selvfølgelig formelt stadigvæk et hundrede procent. Men uformelt er der sket en stærk kulturændring. Der er vokset en ny stærk ledelses- og organisationskultur frem på danske arbejdspladser, hvor det ikke er god tone at tale om problemer – man har udfordringer, og de skal løses i fællesskab mellem leder og medarbejdere på arbejdspladsen. Hvis man går til sin fagforening bliver man hængt ud som én, der går på tværs af organisationen. Så er der tale om et problemmenneske sat op over for et løsningsmenneske”, siger Niels Thyge Thygesen.

Geninstallér den kritiske stemme
”Det er derfor, det er så vigtigt at få geninstalleret den kritiske stemme fra medarbejderne. Det er godt for medarbejderne at have en kanal for kritik, men det er mindst lige så vigtigt for lederne, som ellers mister følingen med, hvad der egentlig rør sig af kritik.”, siger han.

Udfordringsmantraet har taget overhånd på arbejdspladserne, mener Niels Thyge Thygesen.
”Jeg kan da også selv bedre lide udfordringer end problemer. Men risikoen ved denne her nye kultur er, at man mister evnen til overhovedet at se problemerne. Men de er der jo stadigvæk - også selv om man kalder dem noget andet”, siger han.

Faldgruberne
Dorte Justesen, partner i Lundgaard Konsulenterne, mener at lederevaluering er et helt nødvendigt redskab for moderne ledere. Hun har været med til at køre et pilotprojekt i Ishøj Kommune, hvor planen nu er, at deres omkring 100 ledere skal igennem en særlig udgave af lederevaluering - ”Dialogbaseret lederevaluering”, hvor vægten er lagt på dialog frem for dokumentation.

Som Dorte Justesen ser det, er en af faldgruberne ved lederevaluering, at man kommer til at fokusere for ensidigt på medarbejdernes evaluering.
”Det er selvfølgelig helt nødvendigt, men der er også andre kilder til vurdering af god ledelse. Det er vigtigt, at man inddrager alle de andre data, der ligger i organisationen, og som også siger noget om ledelse: Brugertilfredshed, økonomiske resultater, målopfyldelse, sygefravær, trivsel, ressourceforbrug osv. En anden faldgrube er, at man alene fokuserer på lederen som person og glemmer at se på ledelse som et samspil. Hvis man ser for isoleret på personen, risikerer man en ensom og individualistisk proces for lederen, når der skal følges op. Ledelse handler jo ikke kun om lederens personlige kompetencer, det handler lige så meget om lederen i samspil med medarbejderne”, siger Dorte Justesen.

Det famøse spørgeskema
Det klassiske redskab i lederevalueringen – det anonymiserede spørgeskema til medarbejderne – kan let komme til at fylde for meget, mener hun.
”Der er også andre måder at lave lederevalueringer på. I de klassiske spørgeskemaundersøgelser er det ofte udformning af skema og bearbejdning af data, der får den største opmærksomhed. Men hvis lederevalueringer skal ændre noget, er den efterfølgende dialog helt afgørende. Det er erfaringen, at der mange steder ikke er investeret lige så mange ressourcer i denne del. Her støder man også på dilemmaet med de anonyme svar. Argumentet for anonymitet er typisk, at der er ting som medarbejdere ellers ikke ville komme frem med. Men det kan være vanskeligt for lederen at forholde sig til anonym kritik, fordi vi kun rigtig forstår ting i en kontekst.

I Ishøj Kommune vil man nu gå en lidt anden vej efter at have høstet gode oplevelser med et pilotprojekt. Her vælger den enkelte leder en seks-otte nøglepersoner (medarbejdere, samarbejdspartnere, lederkolleger og overordnede), som skal svare på en række spørgsmål inspireret af ”den værdsættende dialog”. Lederen tilrettelægger på baggrund af tilbagemelding på spørgsmålene nogle opfølgende dialogmøder – enten som samtaler to og to eller som gruppedialoger.

Kan ikke løse tunge problemer
Lisbeth Binderup, også partner hos Lundgaard Konsulenterne, mener også, at lederevaluering burde være mere udbredt, end det rent faktisk er.
”I betragtning af, at det har været kendt som værktøj i 15 år, er det faktisk forrygende få steder, man bruger det i dag. Der er alt for få ledere, der danner sig et systematisk overblik over, hvordan deres medarbejdere vurderer dem som ledere”, siger hun.

Hun understreger samtidig, at der er grænser for, hvor tunge problemer, lederevaluering kan løse.
”Lederevaluering er godt – men kun i et udviklingsperspektiv. Man skal ikke tro, at det kan bruges til at håndtere alvorlige problemer. Hvis det står så galt til, at en leder er på vej mod en fyring, bør det ikke først dukke op i en lederevaluering. Lederen må sørge for at lytte og samle op undervejs. Der er grænser for, hvor store problemer, der bør dukke op i en evaluering”, siger Lisbeth Binderup.

Kontrol kan være ok
Kun 10 procent af de ledere, der har været igennem lederevaluering, har oplevet ledelsesevalueringer som et kontrolredskab.
Men er der overhovedet noget galt med kontrol? spørger Niels Thyge Thygesen.
”Det er godt med medarbejdernes kontrol med ledere, som ellers kunne risikere at løbe løbsk. Der er ikke noget i vejen med kontrol; det handler om, hvorvidt kontrollen er positiv eller negativ”, mener han.