De fagprofessionelles selvstyre er ovre

Fagprofessionelle ledere på daginstitutioner, skoler, sociale- og ældreinstitutioner lægger alt for meget vægt på deres egen viden som eksperter. Frem for at gå i dialog med deres brugere, definerer de i stedet problemerne for dem og undlader ofte at inddrage andre interessenter i konfliktløsningen. Også når de skal håndtere problemer, som rækker langt uden for de institutionelle mure. Resonans har talt med ph.d. i offentlig forvaltning Karina Sehested, som opfordrer de fagprofessionelle til at komme i øjenhøjde med deres brugere og skabe en mere åben ledelsesstil.

Ifølge Karina Sehested, som er seniorforsker ved Center for Skov, landskab og Planlægning på Landbohøjskolen, har de fagprofessionelle ledere i de store danske velfærdsinstitutioner i mange år haft en altdominerende rolle i beslutningsprocesserne. Roller som de fagprofessionelle har påtaget sig, fordi det har været forventet, og fordi der har eksisteret en kultur, som har tilladt det. Men denne selvstyrende ledelsesstil står for fald under de nye kommunale styreformer, advarer hun.

”Målet med de nye styreformer med kontraktstyring, brugerundersøgelser, kvalitetsstyring og resultatmålinger tilsigter jo en øget gennemsigtighed med hvad, hvorfor og hvordan der produceres i den offentlige sektor”.

Sin erfaring har hun for nyligt hentet i sjællandske kommuner, som er i gang med at afprøve den nye decentrale kommunale styreform.

Leder med større L

I Allerød, Holbæk og Græsted-Gilleleje kommuner er fremtiden allerede startet. Her er de kommunale forvaltninger nedlagt, og som følge af decentraliseringen har de fagprofessionelle institutionsledere nu ansvar og beføjelser på niveau med de andre kommunale chefer.

”De har fået mere frihed, men også flere opgaver”, påpeger Karina Sehested, ”og de nye lederroller indebærer også, at lederen i højere grad er blevet leder end kollega i institutionen”.

De fagprofessionelle ledere er således på vej ind i hybride lederroller, hvor de skal fungere som oversættere og formidlere mellem professionsverdenen og den generelle ledelsesverden.

Som reelle virksomhedsledere får de ansvar for personale, økonomi og udvikling, og dette forudsætter, at de integrerer nye værdier som ”effektivitet” og ”demokrati” i deres tankegang.

”Det er helt givet, at de samtidig får markant brug for efteruddannelse”, mener Sehested.

Brugerinddragelse er påkrævet

En af hendes kæpheste er at få fagprofessionelle ledere til at indse, at deres endsidige brug af ekspertviden, ikke giver de bedste løsninger.

”Det viser den mangelfulde integration og antallet af bistandsklienter jo”, lyder det bestemt fra ledelsesforskeren, som giver et eksempel på et problem, som kun kan tackles ordentligt ved også at inddrage brugernes viden.

”Det kan fx handle om at skulle tumle en lokal drengebande. Her vil det fremover også være de fagprofessionelle lederes opgave at sørge for, at bandeproblemerne bliver løst ved hjælp af et bredt netværk i lokalsamfundet. De skal ud og igangsætte en lokal diskussion af problemerne, og de skal opfordre til løsningsforslag fra andre anden side, og de skal hjælpe drengene til selv at sætte ord på deres situation og dermed involvere dem i processen.”

Sehested mener, at de fagprofessionelle ledere har haft en tendens til at tro sig mere demokratiske, end både politikere og brugere. De bryder sig fx ikke om for meget brugerdemokrati i den tro, at det så vil være de stærkeste brugere, som kommer til at dominere billedet.

”Traditionelt har de stillet sig forrest, når de svageste brugeres interesser skulle forsvares, men de har haft en tendens til at tale på brugeres vegne i stedet for at få dem aktiveret til at tale deres egen sag”, siger Sehested.

Men når de på denne måde kører deres ekspertviden i stilling for at hjælpe de svageste grupper, så lukker de på elitær vis samtidig af for brugernes egne stemmer, er hendes pointe.

”Fagprofessionelle ledere måber tit, når de bliver adspurgt om deres egen demokratiforståelse”, siger hun drillende, ”men de skal huske på, hvordan autoritetstroen er dalet støt de seneste tyve år.

På det sociale område kræver lovgivningen jo nu, at arbejdet skal foregå i en udstrakt dialog med brugerne og deres familie, men på andre områder er alt for mange processer stadig styret af eksperter. Ældreområdet er fx gennemsyret af det. Men fremover vil de fagprofessionelle ledere få så centrale positioner i den lokale forvaltning, at de simpelthen er nød til at lære noget mere om demokrati og blive langt mere bevidste om deres egen position”.

Forskellige mennesker, forskellige løsninger

Hun mener også, at de fagprofessionelle er nød til at blive bedre til at tackle socialt relaterede problemer ud fra den virkelighed, som deres brugere lever i.

Med et fint ord er det, som de fagprofessionelle ledere mangler ifølge Karina Sehested ”epistemologisk bevidsthed”. Evnen til at ”forstå den anden”, deres handlemåde og værdisæt.

”Der er jo pokkers til forskel på, om drengebandens bagland er et socialt belastet område som Vollsmose ved Odense, eller om de kommer fra et ressourcestærkt område som Gentofte”, siger hun.

”Altså at sørge for, at ideerne også er forankret hos brugerne og hos borgene i lokalområdet”.

Brug de nye roller

I mange af landets kommuner betyder de nye decentrale styreformer, at de er i gang med at omstrukturere: Forvaltningerne forsvinder, og institutionerne bliver til driftsenheder. Ændringerne betyder nye roller til lederne, som nu refererer direkte til direktionen.

”Min undersøgelse i kommunerne har vist, at der i praksis er en stor variation i den ny lederrolle, og at lederne selv er med til at konstruere deres profil. Der er altså råderum for, at de fagprofessionelle ledere selv tager handsken op og er med til at definere deres nye job”.

Sehested ønsker ikke at så tvivl om, at den faglige viden stadig vil være afgørende for lederen, men hun tøver heller ikke med at erklære epoken med faglig chauvinisme for at være overstået.

”Det kan være mere interessant at ansætte en socialrådgiver til at lede en daginstitution, hvis institutionen har brug for en ansøger, som har erfaring med at arbejde i netværk, og netop denne ansøger har størst erfaring på det område. Mange kommuner vil nu satse på områdeledelse, og det er ofte meget åbent, hvad indholdet skal være i disse nye lederstillinger”, siger hun.

Viden på tværs nødvendig

Igen understreger Sehested derfor det markante behov for mere relevant efteruddannelse.

”Der er behov for at tilegne sig en masse nye kompetencer, og der er brug for mere respekt for brugernes og fx de lokale politikeres indblanding i ledelsen og beslutningerne. Som det er, har mange en tendens til at efterspørge uddannelse, som netop ikke udfordrer deres lederstil. For eksempel vil nogle ledere efterspørge kurser i politik, andre går op i økonomi, mens lederen med netværkserfaring tager på organisationspsykologiske kurser for at lære at lede. Det hele hedder ledelse, men indholdet er vidt forskelligt, om du tager lederkursus på RUC eller på Handelshøjskolen. Det handler om at blive bevidst om sin egen lederstil”, mener Karina Sehested.