Af Peter Hagedorn-Rasmussen, Ph.d.

Balanced Scorecard:

Identificerer organisationens forskellige interessenter og udvikler regnskabsværktøjer til at måle og vurdere måleopfyldelsen af disse. Som udgangspunkt identificeres virksomhedens kerneprocesser og tilknyttede kritiske succesfaktorer. Herigennem kobles vision, mål og strategi til et sammenhængende balanceret regnskab. Norton og Kaplan var i Harvard Business Review, 1992, dem der for alvor gav ideerne vind i sejlet.

Business Process Reengineering:

Fokuserer ligesom TQM på optimering af organisationens processer og kunderne. Men i BPR er udgangspunktet, at man skal se på tværs af organisationens processer og helst også ud over organisations grænser. Det vil sige, at man gerne skal inddrage leverandør- og kunde-relationer i processynsvinklen. Ofte er BPR anset for at være et mere radikalt koncept end TQM, ikke blot på grund af det bredere proces perspektiv, men også fordi konceptet tilsagde, at man skulle ”nedbryde” organisationen for at bygge den op på ny. Endvidere er BPR ofte blevet kraftigt associeret med IKT, enten som en understøttende faktor, eller som en væsentlig drivkraft i BPR forandringer. Hammer og Champy blev de mest kendte advokater for BPR, med deres ’macho-management’ tilgang der kombineredes med IKT. Mange andre har på forskellig vist bidraget til begrebets succes.

Community of Practice:

– Praksisfællesskaber - er et begreb, som er relativt nyt som ledelseskoncept. Begrebet har rødder i Lave og Wengers arbejde omkring praksisfællesskaber og legitim perifer læring. Her ses læring som erfaringsbaseret og noget der primært sker gennem deltagelse i sociale fællesskaber. I dag er begrebet blevet comme il faut som ledelseskoncept. I nogen udstrækning bliver det knyttet sammen med IKT baserede muligheder for at opbygge erfaringsudveksling og læringsmiljøer og miljøer hvor viden kan deles og spredes.

Corporate Religion:

er beslægtet med begrebet branding og er udsprunget af marketing og reklamebranchen. Corporate religion peger på, at virksomheden skal opbygge et stærkt brand, som både retter sig mod det eksterne (markedet), men som også udgør det for virksomhedens identitet, og dermed har konsekvenser for, hvordan virksomhedens interne ressourcer, bliver ledet.

Customer Relationship Management:

Sigter på at undersøge organisationernes kundebehov, vurdere markedet, forberede markedsintroduktion, markedskommunikation, salg og kundeservice.

Den Lærende Organisation:

Den lærende organisation har til formål at udvikle enkeltindivider og organisation gennem anvendelse af redskaber, som bidrager til en udvidet læringspraksis. DLO har til formål at nedbryde barrierer for læring og optimere muligheder for ny læring, kreativitet osv. Gennem etablering af en lærende organisation udvikles organisationens evne til at skabe resultater og forbedre kvalitet, produktivitet og service. Argyris og Schön udviklede i 1978 et analytisk blik på organisatorisk læring, som sidenhen blev bragt i spil som et mere preskriptivt redskab. Peter Senge bidrog omkring 1990 med en systemtilgang til læring og populariserede ledelseskonceptet yderligere med sit preskriptive bidrag.

Enterprise Resource Planning:

ERP er et styrings- og planlægningssystem, der har til formål at integrere styring af produktion, distribution, økonomi, salg, indkøb, personale osv. enten vha. standard systemer eller vha. systemudvikling. ERP er altså et ICT tungt produktionskoncept, som i øvrigt ofte bliver sat ifm. BPR. ERP spænder fra funktionaliteter på enkeltområder som fx økonomi styring og lagerstyring, til integrative systemer, der skaber et system for hele virksomhedens forretningsprocesser.

Human Resource Management:

HRM ser de menneskelige ressourcer som væsentlige faktorer i udviklingen og optimeringen af organisationens evne til at blive mere effektiv. Motivations-, engagements og incitamentsstrukturer er væsentlige elementer i HRM. Tidligere tiders éndimensionelle byttehandel mellem løn og arbejde er erstattet med en multidimensionel kontrakt, hvor forhandlingerne antages at favne langt bredere. Personalepolitikker er ét konkret udtryk for HRM strategier, men en lang række andre elementer indgår. HRM har eksisteret i mange år, og har rødder helt tilbage i Human Relation bevægelsen, der udviklede sig fra 30’erne og fremefter. Ligesom Human Relation bevægelsen, kan HRM også deles i en ’blød’ og ’hård’. Den ene fokuserer på ressource-udnyttelse og den anden fokuserer i højere grad på ressource-udvikling eller trivsel.

Knowledge Management:

Identifikation af vidensbehov, vidensopsamling, klassifikation og lagring af viden, pakning og formatering af viden, etablering af vidensservice og distribution af viden… fx gennem globale IT-systemer som SAP.

Kultur i organisationer:

Udviklede sig for alvor som et ledelsesbegreb/ koncept i 80’erne hvor Peters & Watermans ’In Search of Excellence’ blev en af de største bestsellere inden for ledelsesteori. Også Edgar Schein har været med til at dyrke kultur, som et grundlæggende karakteristika ved virksomhedernes identitet og dermed relationerne mellem det interne og eksterne. På sin vis, er begrebet således beslægtet med fx det nyere Corporate Religion.

Lean:

Er et ledelseskoncept der i disse år har fået en renæssance. Lean fokuserer på at fjerne spild så som over-produktion, spildtid, transport, lagerplads og derved skabe en mere effektiv og værdiskabende arbejdsgang. Kvaliteten antages at stige og produktionstiden at falde. Lean værktøjer inkluderer kontinuerlig analyse af værdistrømme og processer (kaizen), omstrukturering gn. fokus på ’pull’, dvs. hvad der giver værdi i sidste ende (kunde/borger) og fejl-analyser. Lean har et stort overlap med fx BPR eller Business Excellence.

Mangfoldighedsledelse:

’Mennesket er organisationers vigtigste ressource. Menneskers ressourcer er forskellige. Synergi er resultatet af anerkendelsen af hinandens unikke ressourcer.’ Sådan kan essensen af Mangfoldighedsledelse sammenfattes. Mangfoldighedsledelse er et ledelsesværktøj som stammer fra USA hvor det går under navnet Diversity Management. I stedet for at anskue hinanden som fremmede, og hinandens handlinger som udtryk for besynderlige kulturelle historiske sædvaner, anskuer vi hinandens forskellighed som en styrke der kan berige organisationernes fælles erfaring og udvikling.

New Product Development Management:

Sigter mod at fange nye produktidéer, vurdere, udvikle, teste, kommercialisere nye produkter.

Supply Chain Management:

Sigter mod ordremodtagelse, indkøb, lager, produktion, distribution og levering.

Support Process Management:

Effektivisering ag støtteprocesser indenfor: økonomi, IT, personale og efterfølgende placering af disse i en særlig organisatorisk enhed i form af et Shared Service Center, dvs. en fælles enhed, som varetager samme typer af opgave for hele virksomheden. Et fælles Call Center eller en fælles IT-støtteenhed kan være eksempler

Teams:

Teams er en bred betegnelse for mange forskellige varianter af gruppeorganiseret arbejde. Selvstyrende grupper, medstyrende grupper, målstyrende grupper, produktionsgrupper, kvalitetsteams osv. osv. Teams kan have forskellige grader af kompetence og ansvar, men har som regel det formål tilfælles, at de skal bidrage til at medarbejderne indtager en mere central rolle i tilrettelæggelsen af det daglige arbejde. På den måde anvendes deres viden om det konkrete arbejde til at tilrettelægge og styre produktionen.

Total Quality Management:

Total Quality Management sætter kunden i centrum. Kunden kan enten være den eksterne eller den interne. TQM arbejder på at skabe en kvalitetskultur blandt andet gennem at ledelsen skal gå foran og etablere en vision samt bidrage til at synliggøre strategier for forfølgelse af denne vision. Kontinuerte forbedringer, teams og kvalitetscirkler er nogle af elementerne til at optimere på organisationens processer. Dette gøres såvel på afdelingsniveau som på tværs af afdelinger. TQM har rødder tilbage i statistiske kontrolmetoder og lignende, der udvikledes i forlængelse af ideerne om Scientific Management. TQM udvikledes imidlertid i 80’erne og er netop kendetegnet ved at kombinere ovennævnte Scientific Management elementer, med de kulturorienterede tilgange til ledelse, som fremkom i denne periode. Desuden er TQM også under indflydelse af en stærk orientering mod fokus på processer.

Værdibaseret ledelse:

sigter på at skabe et fælles værdigrundlag i virksomheder. Ud fra etableringen af fælles værdier, antages det at detailleret styring og kontrol bliver mindre påtrængende. Dermed anses værdibaseret ledelse også for at være led i en decentraliserings eller ’bemyndigelses’strategi i relation til ledelse. Der findes forskellige tilgange til Værdibaseret ledelse. I en retning lægges der vægt på, at VBL skal ekspliciteres og gøres til genstand for dialog. Her kan der anvendes både kvantitative tilgange, som fx Etiske regnskaber til at synliggøre virksomhedens værdier. I en anden retning lægges der vægt på, at værdier ikke meningsfyldt kan gøres eksplicitte, men må praktiseres gennem synlig ledelse.